Service Desk Итилиум создан для ITIL
Передовой опыт и знания в управлении IT
Itilium включен в Единый реестр отечественного ПО, рекомендованного для госзакупок

Как продавать ИТ-аутсорсинг?

   Журнал «Маркетинг и реклама». №3, 2007г.
   Украинский профессиональный журнал.

В последнее время бурно развивается направление аутсорсинга ИТ услуг. Предприятия вместо наращивания у себя штата ИТ специалистов переходят к закупке услуг со стороны. Объем рынка ИТ услуг постоянно растет, как и конкуренция на нем. Вопрос «как продавать» ИТ услуги становится все более актуальным. Можно обратиться к опыту передовых компаний, и мы увидим, что зачастую важным фактором является даже не «как продавать», а именно «что продавать». Успешные западные компании в сфере ИТ аутсорсинга торгуют часто совсем другим продуктом, чем отечественные.

Если сравнить рынок ИТ аутсорсинга в мире, и наш рынок ИТ услуг, то можно легко выявить ряд существенных отличий.

Сравним рынки:

В первую очередь – это объем и продолжительность контрактов. В США и Европейских странах распространены длительные объемные соглашения. У нас же соглашения значительно менее объемны и продолжительны.

Объем крупных контрактов в сфере ИТ аусторсинга, данные о которых есть в средствах массовой информации, в среднем превосходит 2,5 млр долл в неделю, причем практически еженедельно заключаются сделки в районе миллиарда долларов. Не все такие контракты приходятся на ведущую мировую тройку поставщиков услуг: IBM, EDS, CSC. Самые крупные контракты не редко заключаются на сроки 5-10 лет, что во многом и является причиной огромных сумм контрактов.

Вторым существенным отличием является то, что в развитых странах поставщик услуг зачастую предоставляет заказчику не только услуги, но и связанные с ними ИТ активы. Обычные услуги по обслуживанию активов заказчика, как раз самые распространенные у нас, считаются не очень прибыльными и не стратегическими во всем мире. Как правило, поставщики услуг в больших контрактах по аутсорсингу сами определяют техническую стратегию, политику в отношении производителей оборудования, сами осуществляют закупки.

Третье отличие вытекает из первых двух: крупный контракт на ИТ аутсорсинг требует более длительного времени на проработку, требуется большее время и на «подключение» услуги.

Четвертым отличием является меньшее распространение кооптивного аутсорсинга. (Компания входит в группу Заказчика.) У нас очень распространена схема, когда ИТ персонал предприятия выводится в дочернюю структуру, возможно, с целью дальнейшей продажи, и начинает оказывать услуги по договору аутсорсинга. В такой схеме обычно ИТ активы остаются у заказчика. По статистике, такая модель оказывается не живучей не только у нас, но и в развитых странах. Как правило, новая ИТ компания совершенно не ориентирована на бизнес, на связанный с этим риск, на новых клиентов. Доля материнской компании и связанных с ней тем или иным образом контрактов редко опускается ниже 90%. Один из редких примеров: производитель программного обеспечения для фармацевтики: вслед за материнской компанией данным ПО стали пользоваться не зависимые сети аптек.

Примером отказа от кооптивного аутсорсинга может служить компания Shell, которая через несколько лет работы своей дочерней аутсорсинговой структуры вернулась к штатным специалистам. Показательно, что ИТ компания Shell, предоставляющая проектные услуги имела успех на рынке. Ключевым фактором здесь являлось то, что эта компания предоставляла услуги, в рамках которых клиенты получали опыт самой материнской компании – Shell, и этот опыт был для них привлекателен. Это похоже на продажу ПО для автоматизации аптек, по факту – бизнес строится на продаже знаний и опыта материнских компаний.

Первые два пункта, продолжительность объемных контрактов и предоставление услуг на собственных активах сильно связаны между собой: предоставлять ИТ услуги на своих активах не выгодно на короткое время. Если контракт расторгается в первый год, то поставщик может нести существенные убытки, что и происходит при расторжении сделок. Размеры убытка и причины расторжения часто даже публикуются, так как расторжение подобных «мега-сделок» происходит не часто и привлекает общее внимание. Как правило, основными причинами разрыва таких сделок являются слияния и поглощения компаний, изменение бизнес-стратегии заказчиков, реже – не приемлемое качество услуг.

Вывод: существенным для развития рынка ИТ услуг является оказание услуг на активах поставщика!

Сразу заметим, что схема оказания ИТ услуг на активах поставщика выгодна как поставщику, так и потребителю. Для потребителя – сразу исчезают проблемы с обновлением активов, вопросы с масштабированием решаются значительно легче, и самое главное – стоит такая услуга существенно дешевле, чем для случая приобретения собственных активов. Не только по тому, что отсутствуют капитальные затраты. Стоимость услуги получается значительно меньше, так как у поставщика услуг появляется возможность использовать именно те активы, с которыми он лучше всего умеет работать, для которых у него есть квалифицированный персонал, загрузка которого может быть оптимальна. Если поставщик использует совсем разнородные активы заказчика, ему приходится иметь специалистов самой разной квалификации, загрузка и использование которых в этом случае будет не на сто процентов, и у специалистов редко бывает возможность глубоко сконцентрироваться на каком-либо одном решении. Использование однородных ИТ активов позволяет гибко подходить к вопросам масштабирования. Часто активы загружены далеко от своего предела, и для многих заказчиков не требуется их дополнительного приобретения. Можно просто перераспределить затраты на разных заказчиков, что будет выгодно всем. Работа по соглашениям на длительный срок – мечта любого поставщика! Но когда услуга оказывается на активах заказчика, сложно говорить о долгосрочном сотрудничестве – процесс смены поставщика услуг будет достаточно простым.

Мы, как производители массовой системы для автоматизации процессов управления ИТ услугами – «Итилиум», имеем статистику по тем процессам, которые используют поставщики услуг в настоящее время. Процесс управления ИТ услугами не является востребован многими из них. Часто используют процессы управления инцидентами, конфигурациями, изменениями. Это косвенно подтверждает тезис, что в настоящее время аутсорсеры продают самые низкорентабельные услуги: фактически, это ближе к аренде ИТ персонала. Если бы поставщик продавал услугу на своих активах, то в этом случае процесс ITIL «Управление уровнем услуг» был бы очень востребован.

Готов ли рынок к переходу на передовую модель оказания и потребления ИТ услуг? Есть несколько факторов, которые будут способствовать переходу к этой модели.

Факторы, способствующие переходу к «внешним ИТ активам»:

Первое – кризис на рынке труда. Мы видим определенный дефицит квалифицированных сотрудников, который приобретает системный характер. Система образования явно отстает от текущих потребностей рынка. Учитывая, что на подготовку хорошего специалиста надо не год и не два, ситуация вряд ли будет меняться к лучшему в ближайшие несколько лет.

В такой ситуации зарплаты специалистов растут, они чаще меняют место работы, отдача от них падает. С другой стороны, производительность труда ИТ специалистов в странах СНГ как минимум на 30% отстает от показателей в развитых странах. Аренда персонала становится все менее эффективна, как и наличие собственного ИТ персонала в штате компании. Если штат ИТ специалистов свой – у предприятия будет все больше проблем с его содержанием. По прогнозам аналитиков, затраты на содержание ИТ персонала будут одними из лидирующих в 2007г, на фоне сокращения затрат по другим статьям. Особенно это проявляется для среднего и малого бизнеса. Адаптированная модель процессов ITIL для малого и среднего бизнеса прямо рекомендует не держать в штате «не заменимых» специалистов. Аренда их будет дороже, чем переход к покупке услуг, когда мы покупаем комплексную услугу: работы плюс ИТ активы. Примеров уже много: малые предприятия давно уже редко устанавливают у себя почтовые сервера, арендуя почтовые ящики у провайдеров услуг. Часто приобретаются услуги по обеспечению сетевой безопасности на активах провайдеров, так как данные работы требуют хорошей квалификации специалистов. Это свидетельствует о том, что проблема обеспечения безопасности уже не стоит на первом месте для покупки таких услуг, как и боязнь «сильной зависимости» от поставщика. При правильной подготовке контракта такие риски можно свести к минимуму.

Второй фактор – доступность лизинга ИТ активов. Большая конкуренция между производителями каждый год увеличивает варианты приобретения активов. В этом случае, даже не большой поставщик услуг может быстро получить необходимую ему технику для оказания услуг. Особенно под имеющийся у него контракт на оказание услуг.

Третий фактор – сохраняется высокая динамика изменения бизнеса предприятий, развитие по «ускоренному курсу». В этом случае, для предприятий важно иметь гибкую, масштабируемую ИТ архитектуру или доступ к ней.

Четвертый фактор – все больше предприятий переходят к аутсорсингу основных бизнес-процессов: отказываются от своих активов по производству и логистике. Популярная модель работы Nike, когда крупнейший производитель кроссовок не имеет ни одного завода для их производства, начинает быть популярной и у нас, и бизнесу становится проще и понятнее использовать такие концепции. Мы, как поставщики системы для управления ИТ услугами, тоже видим тенденцию перехода от систем к услугам. Бывает, клиент покупает не систему Service Desk «Итилиум», а сразу услугу службы Service Desk у наших партнеров – поставщиков ИТ услуг. Система находится не у клиента, а у поставщика услуг. В таких случаях поставщики часто выбирают именно нашу систему из-за ее уникальной адаптируемости, в штате поставщика часто есть специалисты по 1С, и настройка ее под конкретного клиента занимает несколько часов работы собственного специалиста, чего нельзя достигнуть на других системах.

Раз меняется модель бизнеса ИТ аутсорсинга, требуется менять и подход к продажам.

В новой модели поставщик предлагает не «работы по обслуживанию вашего сервера и оборудования», а услугу в бизнес-терминах, например, «умный офис», который обеспечит заказчику сразу и среду коллективной работы (почта, внутренний портал, единую файловую среду, справочники телефонов и само обеспечение единой телефонной сетью), и услуги по обучению сотрудников коллективной работе, и доступ к настроенной бухгалтерской системе и т.д. Вот здесь появляется масса возможностей для отдела маркетинга поставщика – у нас сменился заказчик! Теперь можно предлагать «товар» бизнесу, а не «набор работ» ИТ отделу!

Но бизнесу не нужны системы «низкого уровня», сервера, активное оборудование и операционные системы. Бизнесу нужны решения его задач.

Вывод: на рынке аутсорсинга ИТ услуг меняется покупатель: теперь это бизнес-структуры, а не ИТ отделы!

Мы видим глобальные тенденции, и уже есть достаточно примеров в странах СНГ, когда разнородные поставщики: консалтинг, производители ПО и «железа» создают временные союзы для продвижения комплексных бизнес-решений. Очевидны плюсы для заказчика: он получает «все готовое из одних рук». Очевидны плюсы и для поставщиков: распределение маркетинговых затрат, снижение себестоимости. Можно сконцентрироваться на решении малого числа задач, сделать свою работу максимально эффективной.Главное – в таких схемах бизнес говорит с поставщиком на одном языке.

В этой модели можно резко снизить себестоимость и поднять производительность труда собственных сотрудников. Теперь нам нужны только «узкие» специалисты, которые умеют обслуживать именно наш «умный офис»! Много работ теперь можно проводить удаленно, гибко использовать то оборудование, которым мы располагаем.

Во всех отраслях для всех типов услуг для заказчика услуг решающим фактором, по сообщениям аналитических агентств, остается стоимость услуг при выборе того или иного поставщика. Выиграет тот, у кого будет самая высокая производительность труда, так как именно расходы на персонал будут являться довольно существенными в себестоимости услуг.

Если учесть тенденцию к концентрации офисных помещений в крупных бизнес-центрах, то модель сразу получает дополнительные преимущества: можно максимально распределить затраты, сделав для заказчиков доступными многие услуги, о которых ранее он не мог и мечтать в силу их большой стоимости. Выбор «правильных» активов для услуг, подготовка «узких» сотрудников станут основой конкуренции на рынке, помимо правильного позиционирования услуг.

Итак, основная тенденция на рынке продаж ИТ аутсорсинга сегодня – переход к более комплексным услугам, на активах поставщика, и связанный с этим процесс «смены заказчика» – от ИТ подразделения к бизнесу, от ИТ услуг – к поставке решений!

   Сергей Овчинников

Быстрый переход:
Нам есть чем гордиться Команда “Итилиум” Контакты